Vertrouwen geven en toch in control blijven.

 De tegenstelling tussen management op basis van vertrouwen versus management op basis van control is op zichzelf geen nieuw vraagstuk. Begin jaren zestig van de vorige eeuw werd deze tegenstelling al benoemd door de sociaal psycholoog Douglas McGregor in Human side of enterprise (1960). Het staat bekend als de X (control)-Y (vertrouwen) theorie. Van meer recente datum is het boek Reinventing Organizations (2014) van Frederic Laloux. Van Nederlandse bodem vind ik het boek van Tica Peeman I trust U, managen vanuit vertrouwen (2009) erg intrigerend, praktisch en nog steeds zeer actueel. Kernvraag is of mensen nou extra hard werken als ze targets opgelegd krijgen en dat hierop gestuurd wordt met behulp van harde controls.  Of zijn medewerkers meer gemotiveerd bij afwezigheid van sturing en er meer ruimte is voor empowerment?

Zowel Laloux als Peeman geven in hun boeken veel interessante voorbeelden van platte organisaties waarbij zelfmanagement leidend is. Geen topdown management, maar vooral verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden laag in de organisatie. Voorbeelden zijn onder andere het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI en het Braziliaanse Semco.

De X-Y tegenstelling van McGregor is van belang omdat: Control (X) tot hoge transactiekosten leidt. Zeker in Nederland waar we naar mijn mening teveel geneigd zijn om allerlei controlerende en toezichthoudende instantie in het leven te roepen. Het krijgen van vertrouwen werkt daarentegen motiverend. Het kan medewerkers in hun kracht zetten. Maar ja teveel vertrouwen en geen control kan ook weer leiden tot misstanden. Het blinde vertrouwen in Rochdale topman Mollenkamp heeft geleid tot grote schade.

Interessant is dan ook om eens te kijken welke kritische succesfactoren ten grondslag liggen aan het werken op basis van vertrouwen. Is er een evenwicht tussen vertrouwen geven en in toch in control blijven?

Vertrouwen een alledaags begrip waarover veel misverstanden bestaan

Vertrouwen is een alledaags begrip, wat denk ik door veel mensen als gewoon ervaren wordt. Ik vertrouw erop dat mijn koffiezetapparaat het blijft doen, dat de trein op tijd vertrekt en dat de banken mijn geld goed beheren. Maar als je doorvraagt over wat dan vertrouwen precies is en zeker als je vraagt waarom je ergens op vertrouwt, dan blijft het wat stiller. Gaat het om de interactie tussen personen? Kijken we naar het systeem? In elk geval is de kans groot dat er misverstanden gaan ontstaan en dat we langs elkaar heen spreken. Er zijn verschillende definities van vertrouwen. De definitie van Nooteboom (2002) spreekt mij wel aan: vertrouwen is de verwachting dat mensen of dingen ons niet in de steek laten, ook al is dat mogelijk. Vertrouwen is de bereidheid dat risico te lopen (of daar geen aandacht voor te hebben).

Vertrouwen is gebaseerd op enerzijds verwachtingen over en weer en anderzijds een bereidheid om risico’s te lopen. Vertrouwen is dan ook niet een statisch begrip. Het beweegt zich op een schaal tussen wantrouwen  (negatieve verwachtingen en geen risico willen lopen) en blind vertrouwen (positieve verwachtingen en maximaal risico). Of, om met McGregor te spreken, bij veel wantrouwen is de X hoog en bij blind vertrouwen is de Y hoog.

Vertrouwen meetbaar maakbaar

Tja, ik ben en blijf een controller, dus als we dan iets meetbaar kunnen maken dan is dat wel zo praktisch. Nou vooruit laat ik het dan wat anders formuleren. Als we een set van kritisch succesfactoren hebben die inzicht geven of we op basis van vertrouwen kunnen samenwerken. En dit in tegenstelling tot controle middelen. Dan hebben we een goede basis voor een dialoog op welke wijze we vorm kunnen geven aan onze samenwerking. Voorbeelden: Welke gesubsidieerde instellingen kunnen we wat losser laten versus welke organisatie moeten we scherper toezicht houden? Waarom functioneert Team A beter dan Team B en hoe kunnen we team B dan ok beter laten functioneren?

Eigenlijk willen we inzicht hebben in:

• Kritische succesfactoren die de kern (de ‘inherente bronnen’) van het vertrouwen raken;
• Kritische succesfactoren die de meer harde randvoorwaarden (‘hard controls’) voor het vertrouwen vormen;
• Kritische succesfactoren die zorgen voor een verdieping en bestendiging (‘soft controls’) van het vertrouwen.

Voor de bovenstaande categorieën zijn per categorie ook een drietal kritische succesfactoren opgesteld. Deze worden ook gebruikt door het ministerie van Financiën.

De inherente bronnen hebben betrekking op vragen of er een gedeeld belang is tussen de samenwerkende partijen. Zijn de afspraken over de te leveren kwaliteit helder en hebben we een positief beeld over en weer.

Bij de hard controls is de centrale vraag of er tussen de partijen duidelijke afspraken en regels zijn opgesteld. Hebben we een goed zicht op de risico’s en zijn er afspraken gemaakt over het treffen van sancties als het vertrouwen beschaamd wordt?

Inzicht in de van softcontrols gaat om de vragen of de partijen voldoende informatie met elkaar uitwisselen. Is de kwaliteit van de medewerkers voldoende en wordt er op de goede manier met elkaar het gesprek gevoerd in het geval het vertrouwen beschaamd wordt.

Kansen voor de toekomst voor het samenwerken op basis van vertrouwen en minder control?

Laloux, Teeman en anderen hebben voorbeelden beschreven van bedrijven en organisatie die werken op basis van vertrouwen als uitgangspunt hanteren. In vergelijking met de jaren zestig zijn er naar mijn mening vandaag de dag ook betere randvoorwaarden om te kunnen werken met minder controls en met meer vertrouwen op elkaar. Technisch gezien zijn er meer mogelijkheden voor transparantie en dus een goede informatie uitwisseling. De mogelijkheden voor onderlinge controle zijn ook eenvoudiger te organiseren. Vanuit het perspectief van de overheid kan gedacht worden aan een andere sturing op subsidierelaties, buurtbegroting of buurtbudgetten. Maak het transparant met open vormen van communicatie (softcontrols).