Vertrouwen geven en toch in control blijven.
Vertrouwen versus control: een halve eeuw discussie
De tegenstelling tussen management op basis van vertrouwen versus management op basis van control is op zichzelf geen nieuw vraagstuk. Begin jaren zestig van de vorige eeuw werd deze tegenstelling al benoemd door de sociaal psycholoog Douglas McGregor in Human side of enterprise (1960). Het staat bekend als de X (control)-Y (vertrouwen) theorie. Van meer recente datum is het boek Reinventing Organizations (2014) van Frederic Laloux. Van Nederlandse bodem vind ik het boek van Tica Peeman I trust U, managen vanuit vertrouwen (2009) erg intrigerend, praktisch en nog steeds zeer actueel. Kernvraag is of mensen nou extra hard werken als ze targets opgelegd krijgen en dat hierop gestuurd wordt met behulp van harde controls. Of zijn medewerkers meer gemotiveerd bij afwezigheid van sturing en er meer ruimte is voor empowerment?
Zowel Laloux als Peeman geven in hun boeken veel interessante voorbeelden van platte organisaties waarbij zelfmanagement leidend is. Geen topdown management, maar vooral verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden laag in de organisatie. Voorbeelden zijn onder andere het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI en het Braziliaanse Semco.
De X-Y tegenstelling van McGregor is van belang omdat: Control (X) tot hoge transactiekosten leidt. Zeker in Nederland waar we naar mijn mening teveel geneigd zijn om allerlei controlerende en toezichthoudende instantie in het leven te roepen. Het krijgen van vertrouwen werkt daarentegen motiverend. Het kan medewerkers in hun kracht zetten. Maar ja teveel vertrouwen en geen control kan ook weer leiden tot misstanden. Het blinde vertrouwen in Rochdale topman Mollenkamp heeft geleid tot grote schade.
Interessant is dan ook om eens te kijken welke kritische succesfactoren ten grondslag liggen aan het werken op basis van vertrouwen. Is er een evenwicht tussen vertrouwen geven en in toch in control blijven?
Vertrouwen een alledaags begrip waarover veel misverstanden bestaan
Vertrouwen is een alledaags begrip, wat denk ik door veel mensen als gewoon ervaren wordt. Ik vertrouw erop dat mijn koffiezetapparaat het blijft doen, dat de trein op tijd vertrekt en dat de banken mijn geld goed beheren. Maar als je doorvraagt over wat dan vertrouwen precies is en zeker als je vraagt waarom je ergens op vertrouwt, dan blijft het wat stiller. Gaat het om de interactie tussen personen? Kijken we naar het systeem? In elk geval is de kans groot dat er misverstanden gaan ontstaan en dat we langs elkaar heen spreken. Er zijn verschillende definities van vertrouwen. De definitie van Nooteboom (2002) spreekt mij wel aan: vertrouwen is de verwachting dat mensen of dingen ons niet in de steek laten, ook al is dat mogelijk. Vertrouwen is de bereidheid dat risico te lopen (of daar geen aandacht voor te hebben).
Vertrouwen is gebaseerd op enerzijds verwachtingen over en weer en anderzijds een bereidheid om risico’s te lopen. Vertrouwen is dan ook niet een statisch begrip. Het beweegt zich op een schaal tussen wantrouwen (negatieve verwachtingen en geen risico willen lopen) en blind vertrouwen (positieve verwachtingen en maximaal risico). Of, om met McGregor te spreken, bij veel wantrouwen is de X hoog en bij blind vertrouwen is de Y hoog.
Vertrouwen meetbaar maakbaar
Tja, ik ben en blijf een controller, dus als we dan iets meetbaar kunnen maken dan is dat wel zo praktisch. Nou vooruit laat ik het dan wat anders formuleren. Als we een set van kritisch succesfactoren hebben die inzicht geven of we op basis van vertrouwen kunnen samenwerken. En dit in tegenstelling tot controle middelen. Dan hebben we een goede basis voor een dialoog op welke wijze we vorm kunnen geven aan onze samenwerking. Voorbeelden: Welke gesubsidieerde instellingen kunnen we wat losser laten versus welke organisatie moeten we scherper toezicht houden? Waarom functioneert Team A beter dan Team B en hoe kunnen we team B dan ok beter laten functioneren?
Eigenlijk willen we inzicht hebben in:
- Kritische succesfactoren die de kern (de ‘inherente bronnen’) van het vertrouwen raken;
- Kritische succesfactoren die de meer harde randvoorwaarden (‘hard controls’) voor het vertrouwen vormen;
- Kritische succesfactoren die zorgen voor een verdieping en bestendiging (‘soft controls’) van het vertrouwen.
Voor de bovenstaande categorieën zijn per categorie ook een drietal kritische succesfactoren opgesteld. Deze worden ook gebruikt door het ministerie van Financiën.
De inherente bronnen hebben betrekking op vragen of er een gedeeld belang is tussen de samenwerkende partijen. Zijn de afspraken over de te leveren kwaliteit helder en hebben we een positief beeld over en weer.
Bij de hard controls is de centrale vraag of er tussen de partijen duidelijke afspraken en regels zijn opgesteld. Hebben we een goed zicht op de risico’s en zijn er afspraken gemaakt over het treffen van sancties als het vertrouwen beschaamd wordt?
Inzicht in de van softcontrols gaat om de vragen of de partijen voldoende informatie met elkaar uitwisselen. Is de kwaliteit van de medewerkers voldoende en wordt er op de goede manier met elkaar het gesprek gevoerd in het geval het vertrouwen beschaamd wordt.
Kansen voor de toekomst voor het samenwerken op basis van vertrouwen en minder control?
Laloux, Teeman en anderen hebben voorbeelden beschreven van bedrijven en organisatie die werken op basis van vertrouwen als uitgangspunt hanteren. In vergelijking met de jaren zestig zijn er naar mijn mening vandaag de dag ook betere randvoorwaarden om te kunnen werken met minder controls en met meer vertrouwen op elkaar. Technisch gezien zijn er meer mogelijkheden voor transparantie en dus een goede informatie uitwisseling. De mogelijkheden voor onderlinge controle zijn ook eenvoudiger te organiseren. Vanuit het perspectief van de overheid kan gedacht worden aan een andere sturing op subsidierelaties, buurtbegroting of buurtbudgetten. Maak het transparant met open vormen van communicatie (softcontrols).
Nieuw: Training politieke bestuurlijke sensitiviteit.
Wil jij:
– snel inzicht kunnen verwerven in complexe politieke-bestuurlijke situaties?
– je adviesvaardigheden aan bestuurders verbeteren?
– kennis en inzicht delen met je vakgenoten die ook werkzaam zijn in de publieke sector?
Meld je dan aan voor training: Politieke-Bestuurlijke sensitiviteit.
De training duurt een dag. Je kan je aanmelden voor vrijdag 13 of 27 november 2015.
De training vindt plaats in het Koetshuis, Boulevard 14 te Zeist. Aanvang 10.00 uur, einde circa 17.00 uur.
Deze netwerkbijeenkomst heeft inmiddels plaats gevonden. Als je geinteresseerd bent om deze training te volgen of incompany te organiseren? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.
Olympische stadion: Een monument van WILSkracht
Leer je voor en tegenstanders kennen
Bijna 20 jaar geleden werd in de hoofdstad een nieuw voetbalstadion en poptempel opgeleverd. De Amsterdam Arena was het modernste stadion van Europa met een afsluitbaar dak en parkeerplaatsen en voorzieningen onder het veld. Op een paar kilometer afstand stond op dat moment een oud (olympisch) stadion te verpieteren.
Rijp voor de sloop, zo had de gemeente het bepaald. De betonkolos gebouwd ten behoeve van de Olympische Spelen van 1928 moest plaats maken voor ambitieuze woningbouw. Ten tijde van de bouw lag het aan de rand van stad. Daarna werd het rap omgeven door woningen. De toestroom van tienduizenden, vaak luidruchtige bezoekers, en het daarbij komende verkeer, kon de buurt niet meer aan.
Jan Wils
Het stadion ontworpen door Jan Wils had binnen 10 jaar na een oprichting een extra betonnen ring gekregen om plaats te bieden aan ruim 60.000 toeschouwers, die er onder meer voetbal- en wielerwedstrijden aanschouwden. Bij de opening van de Arena werd het er rustig.
In 1985 had de gemeenteraad unaniem besloten dat op de plek van het stadion woningen zouden komen. Een kleine groep fanaten variërend van architectuurhistorici tot buurtbewoners, wilden de geschiedenis van dit stadion graag levend houden. Het stadion zelf, in particulier eigendom, werd beheerd door een Raad van Commissarissen die aanvankelijk geen andere uitweg zag dan het accepteren van het lot. Immers wat moest er komen van een kolos aan het einde van de levenstermijn.
Vervolgens werd het idee geopperd om het stadion te bestempelen als monument. De minister van Cultuur Hedy D’Ancona was bereid haar medewerking te verlenen en zo promoveerde het gebouw in 1992 tot Rijksmonument. Daarmee werd de bijzondere cultuurhistorische waarde onderschreven maar was er nog geen functie die het gebouw aan een toekomst kon helpen.
Aan de status was de voorwaarde verbonden dat er voor 1996 concreet zicht diende te zijn op een rendabele exploitatie diende. Aan de andere kant nam het bestuur van deelraad het voortouw voor woningbouwplannen, gesteund door stedelijk wethouder Duco Stadig. Daarbij werden zowel de bijvelden als de locatie van het stadion betrokken. De stad had immers woningen nodig. Zie hier het recept voor een fikse strijd tussen belangen.
Plannen met een megabioscoop, evenementenhal en veel winkeloppervlakte werden door het stadsdeel Zuid, inmiddels het bevoegd gezag, in 1994 afgewezen door grote te verwachte tekorten. Bovendien voldeed het niet aan de woningbouwopgave.
Buurt in beweging: Bewonersparticipatie in optima forma
Bij de bestuurders van het oude stadion, onder aanvoering van Piet Kranenburg, begon het geloof post te vatten dat het over andere boeg moest, minder megalomaan. Zij lieten architectenbureau Van Stigt tekeningen maken van een toekomstig beeld waarbij de betonnen ring verwijderd werd en het oorspronkelijke ranke stadion van Wils weer in ere werd hersteld. Dit silhouet met de marathontoren werd het symbool voor een tumultueuze campagne.
Beinvloedingsstrategie: Samenwerking met medestanders
Een stichting voor Behoud van het Olympisch Stadion was inmiddels opgericht. De belanghebbenden werden in kaart gebracht: Rijk (monumentale status en subsidie), Provincie (sport en cultuur), Gemeente en Stadsdeel (woningbouw) waren allen betrokken.
Daarnaast werden organisaties als NOC/NSF in stelling gebracht. Een beoogde ontwikkelaar kwam in beeld (Pensioenfonds voor Bouwnijverheid, tegenwoordig BPD). Sponsors werden benaderd. Met de Atletiekunie (KNAU) werden afspraken gemaakt over het gebruik voor grote wedstrijden. En er werd een publieksactie op touw gezet waarbij stoelen en bakstenen konden worden geadopteerd. Mediapartners werden aangezocht. Stadszender AT5 kwam regelmatig langs en Telegraaf en Het Parool waren bereid paginagroot een wervingsadvertentie te plaatsen. Meer dan 20.000 mensen hebben de publieksactie ondersteund.
Feestelijk resultaat
In 1998 kwam het verlossende woord van de gemeente dat men bereid was om het eerdere besluit uit 1985 terug te draaien. Men was overtuigd van de dekking en nieuwe functie die het stadion ging krijgen. Indruk maakte daarbij ook de brede publieke steun, meer dan 20.000 mensen hebben de wervingsactie ondersteund.
In 2000 werd het vernieuwde Olympisch Stadion feestelijk heropend. De opbrengst is een fraai gerestaureerd monument als atletiekstadion met 22.000 zitplaatsen, 12.000 m2 commerciële ruimte onder de tribunes voor kantoren en restaurants en 2.500 m2 voor sportaccommodaties alsmede een parkeergarage onder het stadion met 860 plaatsen. Alles gebouwd binnen het beschikbare budget. De woningdoelstelling van gemeente is daarnaast ook gerealiseerd met verdichting van de bouw op de bijvelden van het stadion, te weten 1250 appartementen in zowel koop, dure en goedkopere huur.
Anno 2015 is het nog steeds een vitale plek in Amsterdam. Volgend jaar in 2016 vindt het Europees Kampioenschap Atletiek plaats in het stadion. Naast atletiekwedstrijden is het in gebruik voor clinics en concerten. In 2014 vond het Nederlands Kampioenschap Schaatsen er zelfs plaats. De ruimtes onder de tribunes zijn tot op heden prima verhuurd. En de parkeergarage onder het stadion wordt goed benut door bewoners van aangrenzende bouwblokken, bezoekers en toeristen aan de stad. Tot slot wordt de plek hoog gewaardeerd door de buurt. Waar de betonkolos vroeger een reden was om er niet te wonen wordt het gerenoveerde stadion, met haar horeca, voorzieningen en parkachtige omgeving, bij veel makelaars aangeprezen als aantrekkelijk woongebied.
Wat verklaart het succes van het behoud van het Olympisch stadion?
Allereerst vraagt een werving een enthousiaste aanpak. Piet Kranenberg, oud directeur van Heineken was hiervan het boegbeeld. Hij opende veel deuren. Daarnaast is vanaf het moment dat de deelraad de eerste plannen in 1994 afkeurde een grondige analyse gemaakt van betrokken belanghebbenden. Daarbij is gestuurd op breed draagvlak zowel bij direct betrokkenen als financiers en besluitvormers. Maar ook de steun van duizenden mensen uit het hele land werd gezien als een krachtig signaal.
Aanvankelijke tegenstanders zijn overtuigd door de woningbouwopgave naast het stadion te inventariseren. Organisaties vanuit sport (NOC/NSF en KNAU) en architectuur (o.a. Rijksdienst voor Monumentenzorg, Prins Bernhard Cultuurfonds) zijn ingezet als ambassadeurs. De provincie is betrokken voor zowel financiële bijdrage als bestuurlijke druk om gemeente te overtuigen. En de buurt is goed gekend in de plannen.
Elementair daarbij is de werkwijze dat Kranenberg Cum Suis zich wisten te verplaatsen in de positie van andere actoren. Per belanghebbende is een aanpak geformuleerd die varieerde van informeren tot betrekken en meebeslissen. Resultaat van deze inspanning is een traject dat met groot draagvlak is uitgevoerd binnen begroting met tevreden bewoners en opdrachtgevers en ook 15 jaar later voor de omgeving nog van eminente waarde is..
Emile Jaensch
PS Bovengenoemde auteur heeft medio 1995/96 medewerking mogen verlenen aan het behoud van het stadion in opdracht van de raad van commissaris van NV Olympisch Stadion.
In 2002 trad ik aan als Dagelijks Bestuurder van Stadsdeel Oud-Zuid verantwoordelijk voor de portefeuille Bouwen en Wonen. In die hoedanigheid mocht ik de eerste paal slaan voor het Olympisch Kwartier, de start van een fraaie woonwijk met in totaal 6 blokken.
Oordeel je snel of beperk je je tot de feiten?
Als je kijkt naar de foto wat zie jij dan?
Bekijk de VLOG en laat mij eens weten hoe je hierover denkt.
1.58 Oordelen of feiten
3.20 De ontknoping. Waarom staat die man met een mes en een kat in zijn handen?
Wat is werkelijk gebeurd?
4.00 Stel je oordeel uit. Wat moet je minder doen en wat zou je meer kunnen doen? 4 aanbevelingen om anders met de mensen uit je omgeving om te gaan.
6.00 Oordeel uitstellen, maar wat levert het op? Minimaal 3 voordelen.
7.00 Hoe kan jij veranderen? 3 tips om tot gedragsverandering te komen.
Paradigmashift: Assumptions are te mother of all fuck ups
He he eindelijk aangekomen op mijn vakantiebestemming in Salies de Bearn, een Frans stadje aan de voet van Pyreneeën. Ik drink een lekker koud biertje op het terras van de camping. Een andere gast spreekt mij vriendelijk aan. ‘ Zo ben je net aangekomen?
‘ Ja’ antwoord ik ‘ en het was me toch wel een lange rit. Alles bij elkaar ruim 22 uur gereden.’
‘Heb je dan geen gebruik gemaakt van de peage (tolwegen)?’
‘ Nee, dat kost me 200 euro en ik ben dan hooguit vier uur sneller hier’
De campinggast kijkt me verbaasd aan ‘‘Kom nou, op de tolwegen kan je 130 km per uur rijden en dan doe je er maximaal 15 uur over. En bovendien het is echt geen 200 euro hoor, maximaal 140 euro.
Ik neem nog een slok van mijn biertje. ‘Zo hard’ vraag ik, ‘dat is voor mij onmogelijk en ik ben echt veel meer kwijt dan 140 euro’
‘ Hoe kom je daar nou bij?’ Hij kijkt mij licht geïrriteerd aan. ‘ Dat is niet waar wat je zegt. Kijk ik heb hier nog de bonnetjes 139 euro. Zie je nou wel dat ik gelijk heb. En geloof mij nou maar 130 km/uur haal je makkelijk. Ik weet wel waar ik over praat, ik doe dat al meer dan vier jaar.’
‘ Ach ik wil best wel geloven dat je veel ervaring hebt. Maar ik ben met een camper en de topsnelheid is maximaal 105 km/uur. En met een camper betaal je ongeveer 50% meer aan tol’
Het bleef stil: Paradigmashift! Er is een ander beeld ontstaan van hoe de werkelijkheid eruit ziet.
Komt zo’n situatie je herkenbaar voor? Je hebt als controller een kwartaalgesprek met een manager. Je maakt je misschien wel zorgen over het al dan niet realiseren van de doelstellingen. In het gesprek met de manager wind je er geen doekjes om en valt gelijk met de deur in huis: ‘De doelstellingen betreffende de kwaliteit van de openbare ruimte worden niet gerealiseerd. Bovendien constateer je een budgetoverschrijding’. De manager neemt een defensieve houding aan en komt met veel voorbeelden van fantastische projecten welke afgelopen periode zijn gerealiseerd. Het gesprek loopt stroef je praat langs elkaar heen. Waar het vaak mis gaat is dat er nauwelijks vragen gesteld worden, maar dat er wel heel veel aannames gedaan worden.
Niveaus van communicatie
Otto Scharmer (Theory U) onderscheidt vier niveaus van communiceren met elkaar.
1. Downloaden
Je vertelt wat je zelf al weet. Je zoekt naar bevestiging. In de praktijk kom ik dit vaak tegen bij vergaderingen waarbij een autoritaire manager gaat vertellen hoe een probleem opgelost moet worden. Er wordt geluisterd vanuit de veronderstelling dat je al weet wat er gezegd gaat worden. Er wordt gezocht naar een bevestiging van de eigen oordelen.
2. Debatteren
Het kenmerk van een debat is dat je op zoek gaat naar de feitelijke verschillen tussen jouw mening en die van je tegenstander. De argumenten van je tegenstander probeer je te weerleggen. Ik gebruik hier bewust het woord tegenstander, omdat het bij een debat gaat om het overtuigen van de ander. In het woord debat zit ook het woordje ‘bat’, vrij vertaald ‘slaghout’. Of het woord ‘battle’, strijd. Zo zijn bijvoorbeeld bij uitstek politici dol op het met elkaar in debat gaan. Leuk om naar te kijken, maar niet altijd even effectief als het gaat om te komen tot nieuwe oplossingen. Misschien herken jij als controller of als financieel adviseur deze communicatievorm ook wel. Denk bijvoorbeeld eens aan een controlgesprek over het bereiken van de managementdoelstellingen. Volgens de manager staat alles op groen en jij als controller denkt daar wat anders over. De kans bestaat dat het gesprek dan uitmondt in discussie en dat jullie over en weer elkaar proberen te overtuigen van je eigen gelijk.
3. Empathisch luisteren
Bij empathisch gaat het erom dat je je echt verplaatst en aandacht besteedt aan de gevoelens van de andere spreker. Het gaat erom dat je ander echt begrijpt. Dat is ook wat Covey benoemt als de vijfde eigenschap van effectief leiderschap: “probeer eerst te begrijpen, om begrepen te worden.” Empathisch luisteren vergt moed en oprechte aandacht voor de ander. Moed is nodig om je oordelen en meningen uit te stellen door even je mond houden en vooral te luisteren.
4. Generatief luisteren
Otto Scharmer gaat nog een stap verder. Met generatief luisteren doelt Scharmer op een dieper niveau van luisteren. Het is een staat van ‘zijn’ waarin alles vertraagt en innerlijke wijsheid wordt benaderd. In groepsdynamiek, heet het synergie. In interpersoonlijke communicatie, wordt het beschreven als eenheid en flow.
Mij heeft het geholpen om me bewust te zijn van het niveau waarop gecommuniceerd wordt. Er zijn natuurlijke situaties denkbaar dat de debatvorm tot een goede oplossing leidt. In sommige situaties is zelfs een hele direct vorm van communicatie wenselijk. Het laatste kan zich voordoen in een crisissituatie.
Er zijn echter heel veel situaties denkbaar dat er gezocht moet worden naar creatieve manieren van samenwerken om bezuinigingen te realiseren. Nieuwe paden dienen bewandeld te worden. Als deelnemers de bereidheid tonen om zich open te stellen voor andere, nieuwe en creatieve wegen, dan worden de grenzen verlegd. Een generatieve dialoog als uitgangspunt leent zich daar uitstekend woord. Het draagt bij om “out of te the box’ te kunnen denken.
Theory U, niveaus van luisteren
Social media